شایستگی های منابع انسانی

شایستگی های منابع انسانی – میکرو فوندانسیونی برای بهبود استراتژی ها و قابلیت های پویا در سازمان ها

دکتر فاطمه قیطرانی – مدرس، پژوهشگر و مولف حوزه مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی

 

توضیح چگونگی تبدیل اهداف سازمانی به عوامل رفتاری سازمان، و سپس بهبود دستیابی به اهداف و کسب مزیت رقابتی، همواره از جالب ترین و پر طرفدارترین موضوعات تحقیقاتی بوده است.  بر طبق نظریه منبع محور بارنی (1991) ، برای دستیابی به برتری رقابتی، داشتن قابلیتها و ظرفیت‌های متنوع و پایا ضروری است، ولی برای تثبیت آن شرایطی دیگری لازم است که از چهار منظر ارزش، کمیابی، هزینه‌ی ایجاد و جایگزین ناپذیری بررسی شوند. فقط منابعی برتری و مزیت  رقابتی پایدار تولید می‌کنند که همه‌ی قابلیت‌ها را دارند. این چارچوب که به  VRIO معروف است، با این سوال شکل گرفته است که آیا یک سازمان یا کسب و کار،  ساماندهی لازم برای بهره‌برداری از منابع خود را دارد؟ اگر آمادگی و ساماندهی لازم برای بهره‌برداری از منابع و ظرفیت‌ها وجود نداشته باشد، منابع و ظرفیت‌ها به‌خودی‌خود هیچ اثر پایداری ندارند. سازمانها  تنها با ساماندهی می‌توانند برتری رقابتی پایدار را از منابع دارای ویژگی‌های بالا به‌دست بیاورند.

VRIO Framework

در  مدیریت و بهره ­برداری از یک منبع سازمانی نامحسوس ولی ارزشمند، یعنی منابع انسانی نیز همین شروط و اصول حاکم است. نظریه “فازهای عمل” به دنبال درک این مساله است که  چگونه هم افراد و هم سازمان، اهداف سازمانی را درک می­کنند، سپس چگونه آن را در سطوح خود عملی ساخته و در نهایت در یک سطح تعاملی سازمانی به عملکرد سازمانی تبدیل می ­نمایند. این نظریه که توسط هکاسن و گولویتزر (1987) ارائه شده است، به مراحل تعقیب اهداف در سازمان توسط افراد اشاره دارد.  از دیگر سو، نظریه “خودمختاری ” که توسط دسی و رایان (1985) ارائه شده است، یکی از  نظریه ­های اصلی در انگیزش انسان است که به رشد و کارکرد شخصیت در زمینه­ های اجتماعی توجه دارد. این نظریه بر درجه­ ای که رفتارهای انسانی، ارادی یا اختیاری هستند، یا اندازه ­ای که مردم اعمالشان را در بالاترین سطح عقلانی دانسته و کارهایی را که با فرایند کامل انتخاب کردن همراهند، به عهده می­گیرند، اشاره دارد. نظریه “تعیین هدف” لاک و لاتام” (1990)  که بر اساس آن اهداف واضح و بازخورد مناسب، عامل انگیزش کارکنان به شمار می ­روند. تلاش در مسیر هدف، منبع اصلی برای ایجاد انگیزه است و انگیزه به نوبه‌ی خود عملکرد را بهبود می‌بخشد. پس  هر قدر هدف دشوارتر و مشخص‌تر باشد، افراد برای دست‌یابی به آن، تمایل بیشتری به انجام کار سخت‌تر از خود نشان خواهند داد. همچنین این مدل مکمل نظریه­ های مدیریت استراتژیک نظیر نظریه “رفتاری شرکت” (سیرت و مارچ، 1963)،  دیدگاه مبتنی بر منابع] (بارنی، 1991)، نظریه “کارگزاری]” (جنسن و مک لینگ، 1976)  و نظریه “قابلیت­های پویا “( تیس و همکاران، 1997)، به دو صورت است:

  1. این مدل توضیح می­ دهد که چگونه افراد اهداف سازمانی را درخور خود می­دانند و چگونه این درک، بر رفتار کاری  آنها در کار تاثیر می­گذارد؟
  2. این مدل پیش فرض­های مختلف در مورد اینکه چه عواملی می­ توانند انسان را در محل کار تحریک نموده و انگیزه ­مند نمایند، ارائه می­دهد. 

بر طبق مدل قایق کولمن ، روابط مشاهده شده بین پدیده ­های کلان و خرد یک سیستم اجتماعی، می­تواند عملکرد در سطح کلان سیستم را متاثر سازد.  در این مدل، یک زمینه اجتماعی کلان (مانند اهداف سازمانی) بر شرایط خرد فردی (مانند خلاقیت، ارتباطات موثر، کارایی و دیگر شایستگی ها) تاثیر می ­گذارد و سپس این شایستگی ها  به نوبه خود بر فعالیت فردی تاثیر گذارده و پیامدهای اجتماعی کلان (مانند موفقیت سازمانی) را موجب می­شود. واحد ابتدایی زندگی اجتماعی، عمل فردی انسان است. باید دانست که تغییر نهادهای اجتماعی نتیجه عمل و تعامل افراد است”.  کلمن توضیح  می­ دهد که چگونه واقعیت­های اجتماعی بر شرایط افراد تاثیر می ­گذارند و  اقدامات هدفمند آنها را موجب می­شوند، و چگونه اعمال افراد به نتایج کلان  اجتماعی متصل می­ شود. بنابراین از آنجایی که تمام سیستم­ های اجتماعی، از جمله سازمان­ ها، از افراد و به خاطر آنها تشکیل شده­ اند، هر توضیحی از سیستم­ های کلان اجتماعی بدون توجه به سطح خرد و فردی ناقص است.

چارچوب اولیه کولمن (1990)

ابل و همکاران (2008) مدل کولمن را با رویه­ ها و قابلیت­ ها در سازمان سازگار کردند و روال ­ها و روتین ­های سازمان را به عنوان یکی از گزاره ­های کلان سازمان در نظر گرفتند که لازم است چرایی و چگونگی  اقدامات و شایستگی های افراد در سطح خرد، آنها را متحول ساخته و  تغییر شکل دهد. مثال خاصی از این منطق توسط ایگرز و کاپلان (2013) عنوان شده است که نحوه استفاده مدیران از تجربیات شان برای تغییرات در روتین ­ها و روال ­ها را ناشی از انگیزش­ ها و هنجارهای فردی اعضای سازمان که می­تواند کدگذاری تجربیات و شایستگی های رفتاری و شخصیتی توسط آنها را متحول سازد، بیان نموده­ اند.

پس می توان چارچوبی ارائه داد که نقش شایستگی ها و عوامل رفتاری سطوح خرد سازمان (منبع انسانی)  در  تبدیل استراتژی به عمل در سطح کلان سازمان را تبیین نماید.

فرض اصلی در این چارچوب (بر اساس مدل قایق کولمن ) بر آن است که ابتدا اهداف در سطح ماکرو (سازمانی) تبیین می ­شوند، سپس این اهداف سازماندهی شده و به سطح میکرو یا سطح فردی سازمان وارد ( ابلاغ) می ­شوند. این سطح، هم برداشت مدیران و کارکنان از اهداف سازمانی تعیین شده، و هم تعاملات آنها در مورد اهداف سازمانی را در بردارد و هم شایستگی های آنان را برای بهبود تعاملات و روابط و عملکردشان می طلبد. بنابراین تاثیرات این سطح  و این درک و تعاملات (بر اساس نظریه خودمختاری) در نهایت بر بهبود اهداف سازمانی در سطح ماکرو تاثیر خواهد گذارد.

چارچوب نقش شایستگی ها و عوامل رفتاری سطوح خرد سازمان (منبع انسانی)  در  تبدیل استراتژی به عمل در سطح کلان سازمان

 

  • پیگیری هدف در سطح سازمان

برای رسیدن به اهداف و ماموریت سازمان، دو فرایند مشاوره و پیاده ­سازی اهداف در نظر گرفته می ­شوند. ابعاد فرایند مشاوره و  غور و تفحص، تبیین ماموریت و اهداف استراتژیک هستند، و ابعاد فرایند پیاده ­سازی، برنامه ­های عملیاتی  استراتژیک و توسعه قابلیت ­های پویا را در بر می ­گیرند. این فرایندها به­ طور مستقیم بر میزان موفقیت بر دستیابی به اهداف سازمان تاثیر گذارند. باید دانست که به ندرت سازمان ­ها تنها یک هدف را در نظر می ­گیرند و به ­طور معمول اهداف چندگانه در سازمان ­ها مد نظر مدیران قرار می­ گیرند که از حیث  تمرکز بر فرد، سازمان و یا عمومیت بین هر دو، و نیز از حیث سطح تمرکز چرایی، چگونگی و چیستی، با هم متفاوتند (کراگلنسکی، 2002). این دیدگاه مبتنی بر نظریه “مبتنی بر منابع” است که تصور می­ کند منابع به صورت ناهمگون در میان سازمان ­ها توزیع شده است و چنین ناهمگونی در طول زمان باقی می ­ماند، زیرا منابع ناقص و محدود هستند. بنابراین برای دسترسی به این منابع باید اهداف چندگانه ترسیم نمود.  با این حال، در یک سیستم هدف ممکن است اهداف از یکدیگر پشتیبانی کنند، به ­طوری که پیگیری یک هدف، ترغیب به پیگیری هدف دیگر را فراهم کند (همان منبع). و در نهایت بر اساس نظریه “مبتنی بر منابع”، مزیت رقابتی تنها در صورتی کسب خواهد شد که سازمان بتواند به طور هدفمند منابع و توانایی­های خود را تجدید و تغییر دهد و  چگونگی تعامل منابع داخلی را رصد نماید و یا سراغ آنچه كه به عنوان قابليت­ هاي پویا شناخته مي ­شود، برود (تیس و همکاران، 1997). هلفت و پتراف (2003) تاکید کردند که اعضای سازمان در موقعیت منحصر به فردی برای نفوذ بر دیگر افراد و مدیران برای تغییر در منابع و صلاحیت ­های سازمان قرار دارند. بنابراین توسعه بیشتر قابلیت ­های پویا، توجه به نقش کارکنان، مدیران، رهبران و کارآفرینان به صورت قابل توجهی افزایش یافته است (آگوئیر و تیس، 2009؛ دنیلز، 2011؛ کور و مسکو، 2013؛ هلفت و پیتراف، 2015). اکنون، دانشمندان بر این اعتقادند که “قابلیت های پویای خاص ممکن است بر اساس مهارت­ها و دانش , و شایستگی های  یک یا چند کارمند یا مدیر اجرایی و نه روش­ها و روتین­های سازماندهی شده، ایجاد و توسعه یابد (تیس، 2012 و 2014). آنچه مسلم است توسعه و تقویت زمینه­ های توسعه قابلیت ­های پویا در سازمان، حالت میزان نیل به اهداف سازمان را ارتقاء می­بخشد.

نکتۀ مهم آن است اهداف می­توانند با یکدیگر در تضاد باشند، و پیگیری یک هدف، منجر به بازماندن از پیگیری اهداف دیگر یا خنثی نمودن آنها گردد (کراگلنسکی، 2002). یک نمونه از تعارض هدف شناخته شده سازمانی، در کسب و کارهای خانوادگی اتفاق می­افتد. کسب و کارهای خانوادگی به­ طور معمول هم هدف کسب سود (اهداف اقتصادی) و هم اهداف اجتماعی  (حفظ روابط بین اعضا به خوبی زمان تاسیس سازمان) را دارند که در نهایت دارای تعارض با هم هستند (گومز و همکاران، 2007).

مشارکت در اهداف سازمان  توسط سطح خرد سازمان ( منابع انسانی و شایستگی ها و رفتار آنان)

 به­طور معمول افراد سازمان به مطلوبیت هر هدف و امکان دستیابی به آن هدف، توجه دارند (لیبرمن و تروپی، 1998). جالب توجه است که افراد در زمان هدف ­گذاری، تمایل به انتخاب اهدافی که سود آنها را حداکثر می­کند دارند (نظریه انتخاب عمومی). بنابراین زمانی که اهداف در سطح سازمانی تدوین می­شوند، اگر چه به عنوان اهدافی که بیشترین مطلوبیت را به دنبال دارند، تعیین می ­شوند، اما معمولاً به ­دلیل محدودیت­ های فردی و  زمانی، شاخص احتمالات به شاخص مطلوبیت اضافه می­ شود.  بنابراین اگر چه در سطح سازمانی، چرایی و چیستی اهداف تعیین می ­شود، اما معمولاً چگونگی دستیابی به اهداف در سطح فردی تعیین می ­شود (بارنی و هستری، 2015).

این امر در کنار ابهاماتی که معمولاً در مورد آینده وجود دارد، تعیین مطلوبیت و امکان سنجی دستیابی به اهداف را بدون در نظر گرفتن سطح فردی (دانش، مهارت و شایستگی های افراد ) نامطلوب می­سازد (اوتینگن، 2000).

بنابراین تعیین مطلوبیت و امکان ­سنجی دسترسی به اهداف، بسیار با نظریه “تعیین هدف” لاک ولاتام (1990) که بیان می ­دارد اهداف واضح و بازخورد مناسب، موجب انگیزش و کارآمدی کارکنان است، البته اهداف چالش برانگیز ممکن است که الهام بخش و تحریک کننده باشند، اما درجه ابهام آنها از نظر میزان درگیری و تایید سطح فردی با آنها، بالاست.  این دیدگاه با نظریه “انتظار روم” (1964) نیز همخوانی دارد؛ این نظریه مشخص می­ کند  تلاش فرد منجر به رسیدن به هدف دلخواهش خواهد شد و این انتظار از عوامل متفاوتی چون تجربه ‏گذشته فرد، اعتماد به نفس و تفکر او نسبت به سختی رسیدن به یک هدف مشخص ناشی می ­شود. بنابراین انتظار امکان پذیر بودن یا نبودن دستیابی به اهداف از دیدگاه افراد،  مطلوبیت هدف از دیدگاه آنان را تحت تاثیر قرار می­دهد (گاگنه، 2018). 

پیاده سازی اهداف در سطح سازمان : نقش شایستگی های فردی سازنده قابلیت­های پویا

برای پیاده­ سازی اهداف سازمانی ، رسیدن به اهداف فردی بسیار مهم است، زیرا زمانی که افراد بدانند چگونه، کی و کجا برای رسیدن به هدف،  شروع به­ کار کنند،  مبارزه برای مقابله با موانع و مشکلات، و حتی مبارزه برای رها کردن اهداف غیر قابل دستیابی را برنامه ­ریزی خواهند نمود( گولویتزر، 2015). همچنین این آگاهی منجر به افزایش خود کنترلی بیشتر در افراد گردیده و ساز و کارهای کنترلی سازمان را در دستیابی به اهداف بهبود می ­بخشد.  علاوه بر این، موفقیت در یک هدف در سلسله مراتب اهداف، می­تواند افراد را انگیزه ­مند و یا بی انگیزه برای کار بر روی سایر اهداف نماید. آن هدف فوق العاده­ ای که باعث شود آنها موفقیت را درک کنند، سبب ایجاد بینشی مثبت نسبت به دستیابی به دیگر اهداف در آنها می­گردد (فیشبک و همکاران، 2006).

بنابراین مهم است که اطمینان حاصل شود که افراد به اهداف ویژه و خاصی  محدود نشوند که انگیزه دستیابی به دیگر اهداف را در آنها تحت تاثیر قرار دهد.  در این میان درجه ­ای که یک فرد یا سازمان برای رسیدن به یک هدف متعهد می شود، نه تنها بر برنامه ­های پیاده سازی تاثیر می­گذارد، بلکه سرعت بخشیدن به پردازش اطلاعات مرتبط با اهداف را نیز افزایش می ­دهد (آرتس و دجیکسترهوس، 2000). همچنین داشتن چندین برنامه جایگزین و یا احتمالی برای پیگیری یک هدف، تعهد به هدف را افزایش می ­دهد (مالر، 1993).  در این میان محققان نقش ارتباطات بین سطوح مختلف سازمان را بسیار موثر می­دانند.

این نتایج با این مساله که مدل شایستگی در یک سازمان برای کارکنان نیز از ماموریت و اهداف سازمان نشات گرفته و سپس در ابعاد شایستگی ها و رفتارهای فردی خلاصه شده و سپس مجددا کسب نتایج و دستیابی به اهداف را میسر می سازد، قابل تطبیق است.

از جذابیت مدیریت شایستگی ها و رفتار کارکنان تا تحقق ماموریت سازمان

هنگام جذب، انتخاب، جامعه ­پذیر نمودن و مدیریت کارکنان باید در مورد چگونگی این فرایندها اندیشید و شایستگی­ هایی مانند شایستگی جذب و انتخاب کارکنان برای مشاغل خاص، شایستگی شناخت درست اهداف سازمان و تدوین برنامه ­های آموزشی برای تحقق آنها؛ و … ایجاد نمود. در واقع اجتماعی­ کردن و آموزش­هایی که خودکارآیی کارکنان را تقویت می­کند و نقش های کاری را روشن می ­نماید، سبب تقویت انگیزه ­های خودتنظیمی و و تعهد سازمانی می­گردد (بیور و همکاران، 2007؛ دایسویک و کوواس، 2014).  نقش بازخورد در این میان بسیار مهم است و باید در مورد نقش و میزان تاثیر آن در پیشبرد اهداف سازمان کنترل ­های مرتب و موثر انجام شود، در غیر این­صورت بر اساس نظریه “انتظار”، ممکن است افراد در برابر تلاش خود برای رسیدن به اهداف، از انگیزش درونی بهره ­مند نشوند. 

یکپارچه سازی چرایی اهداف در سطح سازمانی و چگونگی دستیابی به اهداف  در سطح فرد

این امر نیز نیازمند توجه به فاکتورهای رفتاری مانند توجه به استقلال کارکنان در کار، ایجاد و سازماندهی فرصتی برای کارکنان در جهت درونی کردن اهداف سازمانی، و ایجاد ساز و کارهای غنی سازی شغل و تناسب شغل و سازمان است. این فرایندها زمان­بر هستند  و نیازمند سطح بالایی از مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری­ها می ­باشند ( کوئستنر و همکاران، 2002). 

نتایج سطح فردی

نتایج درونی­ سازی هدف توسط افراد، به بهبود نیت ­های اجرایی شامل عملکرد فردی بهینه و همچنین توسعه تعهد به سازمان منجر می­ شود که بر روی تحقق اهداف سازمانی تاثیر مستقیم دارد.  همچنین افزایش موفقیت فردی، تیمی و سازمانی را در پی خواهد داشت . این عوامل خود نوع دیگری از قابلیت­ های پویا هستند که موجب سازگاری منبع مهم سازمان یعنی منابع انسانی گردیده  و قابلیت سازمان برای پاسخگویی به محیط متغیر را افزایش می ­دهند (استراوس و همکاران، 2017).  

گزاره های پیشنهادی

در نهایت  می توان گزاره های پیشنهادی زیر را برای تحقیقات آینده در زمینه نقش ابعاد انسانی و رفتاری و شایستگی های آنان  در تبدیل استراتژی به عمل پیشنهاد داد:

پیشنهاد 1: زمانی که تناسب شغل- شاغل از حیث ارزش ها، هنجارها، رفتارها و ترجیحات در سازمان بالاتر است، در اثر بهبود عملکرد فردی ناشی از این تناسب در سطح خرد سازمانی (در دو بعد تعهد و پیشرفت شغلی)، سطح دستیابی به نتایج عملکردی در سطوح کلان سازمانی بالاتر است.

پیشنهاد 2:  زمانی که جامعه پذیری کارکنان از حیث نیازهای شایستگی، نیازهای خودمختاری و انگیزش  بالاتر است، در اثر بهبود عملکرد فردی ناشی از این تناسب در سطح خرد سازمانی (در دو بعد تعهد و پیشرفت شغلی)، سطح دستیابی به نتایج عملکردی در سطوح کلان سازمانی بالاتر است.

پیشنهاد 3: زمانی که درونی سازی اهداف از حیث ایجاد استقلال و خودمختاری کاری در کارکنان بالاتر است، در اثر بهبود عملکرد فردی ناشی از این تناسب در سطح خرد سازمانی (در دو بعد تعهد و پیشرفت شغلی)، سطح دستیابی به نتایج عملکردی در سطوح کلان سازمانی بالاتر است.

پیشنهاد 4: زمانی که تناسب شغل- شاغل از حیث ارزش ها، هنجارها، رفتارها و ترجیحات در سازمان بالاتر است، در اثر بهبود عملکرد فردی ناشی از این تناسب در سطح خرد سازمانی (در دو بعد تعهد و پیشرفت شغلی)، سطح دستیابی به نتایج عملکردی در سطوح کلان سازمانی بالاتر است.

پیشنهاد 5: زمانی که پیاده سازی برنامه ها بر اساس 5 سوال چرایی، چگونگی، چه زمانی، چه مکانی، چه موانعی، و بررسی میزان خود تنظیمی اهداف فرد- سازمان در رابطه با منایع انسانی و در سطوح خرد سازمان بررسی شود، در اثر بهبود عملکرد فردی ناشی از این تناسب در سطح خرد سازمانی (در دو بعد تعهد و پیشرفت شغلی)، سطح دستیابی به نتایج عملکردی در سطوح کلان سازمانی بالاتر است.

پیشنهاد 6: نقش قابلیتهای پویا در بهبود عملکرد در سطوح کلان سازمانی، با نقش بلامنازع رفتارها و ترجیحات و تعاملات انسانی در سطح خرد سازمانی پشتیبانی می شود. در این میان نقش یادگیری که از مهمترین عوامل مشترک بین سطح فردی و سازمانی و نیز به عنوان یک قابلیت پویای کلیدی در سازمان­ها مطرح است، باید مد نظر قرار گیرد.

منابع

  • Abell, P., Felin, T., & Foss, N. (2008). Building micro-foundations for the routines, capabilities, and performance links. Managerial and Decision Economics, 29, 489-502.
  • Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
  • Cummings, T. and Worley, C. (2015). Organizational Development and Change, 10th end. Mason, OH:South-Western.
  • Danneels, E. (2011). Trying to become a different type of company: Dynamic capability at Smith Corona. Strategic Management Journal, 32, 1-31.
  • Deci, E.L., Ryan, R.M., Gagn´ e, M., Leone, D.R., Usunov, J. and Kornazheva, B.P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 930–942.
  • Dysvik, A. and Kuvaas, B. (2014). SDT and training and development. In Gagn´e, M. (ed.), Oxford Handbook of Employee Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory. New York, NY: NY: Oxford University Press, pp. 218–230
  • Eggers, J. P., & Kaplan, S. (2013). Cognition and capabilities: A multi-level perspective. The Academy of Management Annals, 7, 295-340.
  • Felin, T. (2012). Cosmologies of capability, markets and wisdom of crowds: introduction and comparative agenda. Management and Decision Economics, 33, 283–294
  • G´omez- Mej´ıa, L.R., Haynes, K.T., N´ u˜ nez-Nickel, M., Jacobson, K.J.L. and Moyano-Fuentes, J. (2007). Socio-motional wealth and business risks in family-controlled firms: evidence from Spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52, 106–137.
  • Gagn´e, Maryl`ene (2018). From Strategy to Action: Transforming Organizational Goals into Organizational Behavior. International Journal of Management Reviews, 20, 83–104.
  • Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2015). Managerial cognitive capabilities and the micro foundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36, 831-850.
  • Ryan, R.M. and Deci, E.L. (2017).Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. New York, NY: Guildford Press.
  • Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437–53.
  • Strauss, K., Lepoutre, J. and Wood, G. (2017). Fifty shades of green: how micro foundations of sustainability dynamic capabilities vary across organizational contexts. Journal of Organizational Behavior, https://doi.org/10.1002/job.218
  • Teece, D. J. (2012). Dynamic capabilities: Routines versus entrepreneurial action. Journal of Management Studies, 49, 1395-1401.
  • Teece, D. J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of Management Perspectives, 28, 328-352.
  • Vroom, V. (1964).Work and Motivation. New York, NY:Wiley.