به قلم دکتر علیرضا کوشکی جهرمی

داشت زغال ها رو آماده میکرد برای کباب.

یهو ازش شنیدم که میگفت زغال های “فریادرس” رو با بقیه زغال ها قاطی میکنم تا زودتر آماده بشن!

پرسیدم “فریادرس” چیه؟
جواب داد: به زغال هایی که یکبار سرخ شدن و اونا رو توی ظرف های دربسته خاموش کردیم. این زغالها با کوچکترین آتشی سرخ میشن وخیلی زودتر از بقیه زغال ها آتیش میگیرن و زغال های عادی هم به واسطه اونا سرخ سرخ میشن.
واسه همینه بهش میگن “فریادرس” چون به فریاد آشپز میرسن و کارش رو سریع راه میندازن.
*چه اصطلاح جالبی، “فریادرس”*

زغال هایی میتونن “فریادرس” بشن که بتونن شرایط سخت رو تحمل کنن، تبدیل به خاکستر نشن، اونوقت هست که از بقیه زغال ها به لحاظ کارآمدی یه قامت جلو میوفتن و میشه روشون حساب جدا باز کرد.
*به نظرم اومد آدم ها هم میتونن “فریادرس” بشن.*

آدم ها بعد از تجربه بحران و شرایط خیلی سخت مثل جنگ، بیماری های سخت، از دست دادن عزیران و … به 2 شکل رفتار خواهند کرد:
• اونایی که میشن خاکستر: دچار اختلال پس از سانحه (PTSD) میشن و رفتارهایی مثل انزوا، ترس، فوبیا و … رو بیشتر ازشون میبینم و نیاز به درمان و مشاوره پیدا میکنن.
• اونایی که میشن فریاد رس: بعد از بحران قویتر، شادتر و پرانرژی تر میشن. تو دنیای روانشناسی بهش میگن رشد پس از آسیب (PTG).

*سوال خیلی مهم: مدیران و سازمان ها، چه رفتاری انجام بدن بیشترِ کارکنانشون تبدیل بشن به زغال‌های فریادرس، نه خاکستر؟*

اولین و ساده ترین راهکار اینکه شنوندگانی بهتر باشیم و مرام قاضی و قضاوت کمتری داشته باشیم.
چون آدمی که یه درد بزرگ رو پشت سر گذاشته، قبل از هر چیزی نیاز داره شنیده بشه. نه راه‌حل، نه نصیحت، نه انگیزه‌بازی! فقط یه گوش شنوا.
هر مدیری هفته‌ای یه‌بار یا دوبار، با اعضای تیمش، یه گفت‌وگوی انسانی و صمیمی داشته باشه.
اینبار نه برای گزارش کار، بلکه برای اینکه بپرسه:
“این روزا حالت چطوره؟ چی اذیتت می‌کنه؟ چی کم داری؟”

راهکار دوم اینکه به درد و سختی ها جا بدیم.
سازمان‌ها همیشه دنبال نتیجه‌ و بهره‌وری‌ هستن، ولی بعد از بحران یه وقفه لازمه. آدم‌ها باید فرصت سوگواری داشته باشن.
چه اشکالی داره که مرخصی‌های حمایتی داشته باشیم؟ سبک‌تر کردن وظایف پرتنش برای مدتی کوتاه بینظره یا حتی یه یادداشت و پیام همدلانه از طرف مدیر، می‌تونه دل کارمندا رو گرم کنه.

راهکار سوم: تبدیل رنج به سرمایه
هر کسی که از دل بحران و شرایط سخت گذشته، کلی چیز برای یاد دادن داره. وظیفه ما اینکه که بهش فرصت بدیم روایت کنه، الهام‌بخش باشه، و حس کنه ارزشمنده.
یعنی سازمان های ما باید برنامه‌ داشته باشن که توش این آدم‌ها بیان تجربه‌شون رو تعریف کنن، یا حتی بشن مربی برای تازه‌واردها یا کسایی که تازه وارد بحران شدن.

راهکار چهارم: توجه به آموزش‌هایی که حال خوب کن هستن.
اما بعد از بحران، مهم‌ترین آموزش‌ها، آموزش‌های انسانی هستن و باید سرفصل های آموزشی حتما یه تغییراتی داشته باشن.
پیشنهاد خیلی ساده ولی قوی اینه که:
کارگاه‌هایی کوتاه برگزار کنیم در مورد:
• چطور به خوشکامی برسیم؟
• چطور انرژی از دست‌رفته‌مو برگردونم؟
• چطور تو دل تاریکی، معنا پیدا کنم؟
اینا چیزایی‌ان که کمک می‌کنن آدم‌ها، دوباره بلند شن.

 آخرین و مهمترین راهکار اینه که مدیرها خودشون باید فریادرس باشن
اگر مدیر فقط دنبال بهره‌وریه و نمی‌فهمه که آدم‌ها زخم دارن، رشد اتفاق نمی‌افته.
پیشنهاد میشه که مدیرها باید یاد بگیرن چطور همدلانه رفتار کنن، چطور گوش بدن، چطور با تیمشون مسیر بازسازی رو طی کنن.

*جمع‌بندی*
تو هر سازمانی، آدم‌هایی هستن که «خاموش شدن»، و آدم‌هایی که می‌تونن شعله‌ور بشن و بقیه رو هم گرم کنن.
نقش ما اینه که:
• اول بفهمیم کی به حمایت نیاز داره؟
• بعد شرایط رو طوری بچینیم که اون آدم‌ها دوباره جون بگیرن
• و آخر هم ازشون یه “فریاد رس” بسازیم.
*در انتها میخوام خواهش کنم به این سوال مهم فکر کنید که چه راهکارهای خلاقانه دیگری سازمان ها میتونن داشته باشن تا کارکنانشون “فریاد رس” بشن؟*

با احترام
دکتر علیرضا کوشکی جهرمی

دهه سوم تیرماه 1404 و در شرایط آتش بس جنگ