شایسته پروری: شاغل شایسته و شغل شایسته
دکتر فاطمه قیطرانی
مدرس و پژوهشگر حوزه مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی
شایسته محوری، شایسته سالاری، یا Meritocracy پیشرفته ترین نظام مدیریتی در عالم است. شناسائی استعدادهای برتر، شکوفاسازی آنها و بکارگماری پس از آن، موجب کارآیی بالاتر هر سیستم میگردد. برخلاف نظامهای اتوکراسی، آریستوکراسی و حتی دموکراسی، در نظام مریتوکراسی، ارجحیت در هر زمینه ای با “شایستگی” نمود می یابد.
شایستگی مفهومی در هم تنیده با مفهوم سرمایه و نیروی انسانی است. اهمیت عامل انسانی و نقش منحصر به فرد آن، به منزله یک منبع استراتژیک و طراح و مجری نظامها و فراگردهای سازمانی، جایگاهی به مراتب والاتر از گذشته یافته است، تا جایی که در تفکر سازمانی پیشرفته از انسان، به مثابه مهمترین منبع و دارایی برای سازمانی یاد میشود. اکثر مدیران میدانند که اگر سازمانهایشان میخواهد در یک بازار رقابتی و پویا رشد کند، باید با استعدادترین کارمندان را استخدام نموده و مهمتر از آن، آنان را حفظ کنند. این امر الزاماتی ایجاد کرده است که نامزدهای شغلی را بر اساس شایستگی جذب کرده و بر اساس عملکرد کاری آنها پاداش و ارتقاء دهند.
از دیگر سو، بروز رقابت های شدید و تلاطمات و پویایی محیطی به دلیل رشد فزاینده نسل های فناوری، بروز شکاف مهارتی، شکاف نسلی و شکاف جنسیتی در جوامع و به تبع آن در سازمانها به عنوان جوامع کوچک، عنصر تنوع، بیش از هر زمان دیگری سازمانها را در می نوردد. این تنوع از سویی موجبات دستیابی به استعدادهای برتر و شایسته پروری را برای سازمان ها فراهم می کند و از سوی دیگر، شناخت، جذب و حفظ شایستگان را پیچیده می نماید. محققان حوزه های منابع انسانی و رفتار سازمانی، تمرکز زیادی بر نقشی که شایستگی و شیوه های کاری مبتنی بر شایستگی در شکل دادن به مشاغل کارکنان در محل کار امروزی ایفا میکند، نموده اند.
شایستگی، یک ویژگی و خصیصه اصلی و درونی فرد که پیش بینی کننده عملکرد مؤثر یا برتر در یک شغل یا موقعیت است که شامل انگیزه ها، خصلت ها، خودپنداره، دانش و مهارت ها می شود؛ و لازمه شایسته پروری در سازمان ها، فراهم آوردن زیر بناهای مربوطه از نظر ساختاری، نگرشی، اجتماعی و فرایندی در آنهاست.
شایسته محوری در سازمان ابعاد مختلف توجه و بکارگیری به شایستگان عجین است:
- شایسته خواهی: یک ارزش اجتماعی که به صورت فرهنگ یک سازمان بروز نماید.
- شایسته شناسی: تدوین ضوابط، ویژگی ها و توانمندی های ذهنی، روحی و رفتاری برای تشخیص شایستگان
- شایسته سنجی: طراحی دقیق روش ها و سنجه های اندازه گیری شایستگی ها و توانمندی ها
- شایسته گزینی: ارزیابی، تحلیل و تخصیص شایستگان برای راهبری فرآیندهای سازمان ها و نهادها
- شایسته گماری: نهادینه کردن فرهنگی برای جایابی شایستگان در جایگاه صحیح و درست
- شایسته داری: حفظ، پرورش و نگهداشت شایستگان در سازمان ها و نهادها
- شایسته پروری: فراهم نمودن زمینه های پرورش مدیران و کارکنان شایسته و اصلح به صورت بالفعل و بالقوه
در این راستا، پارادایم “مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی” نیز مبتنی بر شایستگی در استخدام برای نقشی براساس استانداردهای مشخص شده برای آن موقعیت استوار بوده و در ادامه بر چهار مرحله اساسی ترسیم شایستگی، تشخیص (شناخت) شایستگی، توسعه شایستگی و نظارت بر شایستگی استوار است. تمامی فرایندهای مدیریت منابع انسانی باید مبتنی بر شایستگی ها باشد تا بتوان این نظام را در سازمان ها پیاده سازی نمود.
یک نظام منابع انسانی مبتنی بر شایستگی و شایسته پروری، بهره وری فعالیتهای کارمندان را در داخل سازمان افزایش میدهد؛ فضایی برای بازخورد واضح و شفاف ایجاد میکند؛ راه رسیدن به موفقیت در یک شغل (مسیر شغلی) را برای کارمندان روشن میکند؛ کارکنان را در جهت یادگیری مهارتهای مورد نیاز هدایت میکند؛ اهداف و معیارهای پیشرفت حرفهای را تعیین میکند و ابزارهایی را که کارکنان برای ابتکار عمل و ارتقا سطح شایستگیهای خود نیاز دارند، در اختیار آنها قرار میدهد. شیوه های مبتنی بر شایستگی از چارچوب شایستگی برای هماهنگ کردن الزامات استراتژیک یک سازمان با برنامه های کلیدی منابع انسانی استفاده می کنند. با بکارگیری یک چارچوب سیستماتیک برای ارزیابی شایستگی های کارکنان، یک سازمان ممکن است قادر به ایجاد تصویری فوری از مجموعه دانش و مهارت های کلی نیروی کار خود باشد. یک سازمان می تواند از این اطلاعات برای انجام بهتر امور استفاده کند، برنامه های منابع انسانی خود را بهبود بخشد، شیوه های جذب استعداد، سیستم مدیریت عملکرد، ابزارهای آموزش و توسعه، شیوه های حفظ کارکنان، و استراتژی های توسعه سازمان را بهبود و ارتقا دهد.
اما شاغل شایسته، نیازمند شغل و کار شایسته است. سند ملی کار شایسته نیز بر دسترسی به فرصتهای برابر برای زنان و مردان جهت دستیابی به کار مناسب و مولد در شرایط آزاد و ایمن با حفظ کرامت انسانی است. کار شایسته بر ابعاد مختلف کیفی و کمی کار در جامعه تاکید دارد که آزادی انتخاب شغل، ترویج کار مولد و سازنده، رعایت حرمت و کرامت انسانی، تضمین امنیت نیروی کار در محیط کار و داشتن درآمد مکفی و مزد مناسب در کنار ساعات کار مطلوب ، تکیه دارد. این سند در سال 1398 با همکاری دستگاهها و نهادهای مختلفی از جمله مرکز پژوهشهای مجلس، بانک مرکزی، سازمان برنامه و بودجه و فعالان بخشهای خصوصی و تعاونی و صرف بیش از ۱۵ هزار نفر ساعت کار کارشناسی و مطالعاتی به شکلی پویا مدون شده و ساز و کار ارزیابی و پایش برای آن پیشبینی شده است ( این سند ضمیمه این متن گردیده است.).
اما نکته مهم ، چالشهای فرا روی شناسایی، استقرار و ارزیابی شایستگی هاست. از دیدگاه آتی و اورث (1999) گانجانی و همکاران (2006)، چالشهای شایسته محوری در سازمانها باید مد نظر قرار گیرد. اما چالشهای پیش روی حوزه شایستگی هم دلهره آور و هم هیجان انگیز است. فرصتهای متخصصین حوزه توسعه منابع انسانی برای ابداع مجدد روشهای شایستگی برای رویارویی با چالشهای آینده قابل توجه است. سازمانها راههای زیادی برای ساخت مدلهای شایستگی دارند و گزینههای مختلفی در رابطه با کاربرد و اندازهگیری آن مدلها دارند. ، اما به منظور استفاده موثر از استراتژی توسعه انسانی مبتنی بر شایستگی، رهبران کسب و کار و متخصصان منابع انسانی سازمانها نیاز به تصمیم گیریهای اساسی دارند و ممکن است با چالش های متعددی چون موارد زیر مواجه شوند:
- جلب حمایت رهبری برای ابتکار جدید؛
- اضافه کردن یک رویکرد مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی به ماموریت سازمانی، ارزش ها و اهداف استراتژیک کسب و کار؛
- ایجاد یک چارچوب مفهومی برای مدل های شایستگی در سازمان؛
- اتخاذ روش شناسی مناسب برای توسعه مدل شایستگی سازمان؛
- انتقال ابتکارات جدید در حوزه شایستگی به فرایندهای مدیریت کارکنان؛
در این زمینه داشتن یک چارچوب جامع و کل نگر برای مدیریت شایستگی های منابع انسانی در سازمان لازم است. در این رابطه کلت (2010) اذعان می کنند مدیریت شایستگی باید برنامه ریزی، طبقه بندی، نقشه برداری و اجرای اقدامات خاص کارکنان و سازمان برای دستیابی به توسعه حرفه ای نیروی کار را امکان پذیر نماید. مدیریت شایستگی باید تخصیص شرح وظایف و تعاریف شایستگی را به یک موقعیت خاص شغلی و حرفه ای امکان پذیر کرده و باید به طور مداوم امکان پیگیری و اندازه گیری صلاحیتها، شایستگی ها و گواهینامه های صلاحیت را فراهم کند. در این نگاه کل نگ، نیروی کار باید قابلیت همکاری با سیستم های مدیریت یادگیری مورد نظر را داشته باشد و سازمان باید با فراهم کردن فرصت های یادگیری، توانمندی به اشتراک گذاردن و استفاده مجدد از منابع برای استقرار شایستگی های شخصی و موقعیتی. را فراهم نماید. مدیریت شایستگی همچنین باید طبقه بندی شایستگی ها و دامنه کاربرد آنها، مدیریت مناسب پروفایل های شایستگیهای رفتاری (مهارت های «نرم» مانند ارتباط، خلاقیت و حل مسئله) و فنی (مهارتهای فرایندی و عملکردی) را در سازمان بسترسازی و مدیریت نماید.
این چارچوب جامع می تواند با مراحل پنجگانه ای برای انتقال از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب برای پرورش شایستگیها تکمیل گردد:
فهرست منابع
[1] athey, t. r., & orth, m. S. (1999). emerging competency methods for the future. Human Resource Management, 38(3), 215-226
[2] Gangani, N., McLean, G. N., & Braden, R. A. (2006). A competency‐based human resource development strategy. Performance Improvement Quarterly, 19(1), 127-139.
[3] Klett, F. (2010). The design of a sustainable competency-based human resources management: A holistic approach. Knowledge Management & E-Learning: An International Journal, 2(3), 278-292.
